Face à des chiffres décevants, certaines entreprises prennent des décisions courageuses. D’autres préfèrent… refaire un business plan. Une mécanique bien rodée qui, loin de résoudre les difficultés, tend surtout à les masquer.
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Cacher le problème sous un nouveau plan
Lorsque les résultats financiers ne sont pas à la hauteur, une tension s’installe. C’est une réaction naturelle. Mais au lieu d’engager des actions correctives concrètes, beaucoup d’entreprises se réfugient derrière des prévisions budgétaires retravaillées pour rassurer actionnaires, salariés et dirigeants.
Chiffre d’affaires, trésorerie, marge brute, délais de paiement… Les indicateurs comptables envoient pourtant des signaux clairs. Mais au lieu d’y répondre avec des mesures tangibles, les entreprises enclenchent une spirale bien connue : tension → nouveau business plan → nouvelles actions théoriques (démarchage client, réduction des coûts, lancement de produits) → aucun réel suivi → prochaine réunion, et tout recommence.
Quand les chiffres ne plaisent pas, faut-il détourner le regard ?
Sortir de cette boucle exige un changement d’approche. Il ne faut pas détourner le regard lorsque les chiffres ne font pas plaisir. Trop souvent, les données comptables sont perçues comme une contrainte, alors qu’elles devraient être vues comme un signal d’alarme.
Un premier levier consiste à augmenter la fréquence d’examen des indicateurs. Attendre la prochaine réunion pour constater les écarts ne fait qu’amplifier le problème. Plus vite une dérive est identifiée, plus vite elle peut être corrigée. L’enjeu n’est pas d’adoucir les chiffres, mais de corriger ce qui les impacte réellement : process, efficacité commerciale, maîtrise des coûts.
Cette cécité financière n’épargne aucun secteur. L’industrie automobile en est un bon exemple.
Stellantis : le cas d’école de l’aveuglement financier
Le marché américain inquiète Stellantis. Certains indicateurs sont en berne, mais plutôt que de les confronter brutalement, l’entreprise, comme tant d’autres, préfère se concentrer sur ceux qui sont plus favorables et minimiser ceux qui posent problème.
Quand aucun chiffre n’est réellement bon, la solution courante consiste à en produire de nouveaux, plus rassurants. Pourtant, dans un environnement aussi complexe que l’industrie automobile, ignorer la réalité retarde inévitablement les décisions stratégiques nécessaires.
Aujourd’hui, les entreprises ont accès à des outils de gestion et d’analyse de plus en plus sophistiqués. Mais encore faut-il leur consacrer du temps et de l’attention, au lieu de se focaliser sur la fabrication d’indicateurs de façade.
Le business plan : un outil, pas une excuse
Le business plan reste essentiel. Mais encore faut-il bien l’utiliser.
On peut distinguer deux approches :
- Le business plan « marketing », conçu pour séduire investisseurs et actionnaires avec des projections flatteuses.
- Le business plan « utile », agile, mis à jour régulièrement et conçu comme un véritable outil de pilotage.
Sans ce cadre, le risque est grand de passer à côté des signaux faibles et de s’enliser dans des difficultés grandissantes.
Regarder la réalité en face
Les chiffres ne mentent pas. Encore faut-il les regarder en face. Trop souvent, la tentation est grande de noyer les problèmes sous de nouveaux plans stratégiques plutôt que de prendre des décisions difficiles mais nécessaires.
Un business plan ne doit pas être un écran de fumée. Seule une lecture honnête des chiffres, couplée à une capacité d’action rapide, permet d’éviter les prévisions irréalistes et d’assurer une gestion saine et efficace.
