Tribune. La clé du développement et de la pérennité des entreprises dépend désormais non plus de leurs projets de croissance mais de leur capacité à créer de la valeur. Les dirigeants vont donc devoir trouver des moyens et des appuis pour assurer leur excellence opérationnelle.
De tout temps, la France a sous-investi l’exécution. Elle compte dans ses rangs de brillants grands dirigeants, des stratèges ambitieux, des ingénieurs de haut niveau et internationalement reconnus, mais elle peine toujours à avoir des développeurs d’entreprise. Or l’évolution de l’environnement économique mondial change la donne en matière de génération de croissance : finie, l’ère de la croissance à tout prix, la création de valeur repose désormais sur la qualité de l’exécution.
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Réussir sa transmission impose d’agir sur la dimension opérationnelle de l’entreprise
Pendant plus d’une décennie, le capital était abondant, la croissance autorisait les inefficiences et la rentabilité pouvait être différée. Ce n’est plus le cas. La pression sur les marges augmente, le coût du financement est durablement plus élevé et les actionnaires, prêteurs et régulateurs ont rehaussé leurs exigences.
La première réaction – et décision – de beaucoup d’entreprises est de réduire les coûts. Cependant, réduire les coûts n’est pas une stratégie, c’est un outil. La vraie question n’est pas « comment dépenser moins ? » mais « comment dépenser mieux ? ». Il faut donc savoir où se crée réellement la valeur. La valeur ne se décrète pas, elle se construit. L’intention stratégique ne suffit plus, le dirigeant va devoir prioriser, arbitrer et transformer ses décisions en résultats mesurables. L’exécution devient le nouveau différenciateur et la clé du succès pour demain.
Pour passer à l’action, de plus en plus de dirigeants sollicitent un appui externe, non pas pour réfléchir à leur stratégie de développement mais pour avoir un regard et un apport opérationnels afin de transformer leur intention en action, leur projet en résultats mesurables. Ce dont ont-ils besoin ? De partenaires opérationnels, d’architectes de la performance durable, de traducteurs de stratégie en opérations, de catalyseurs de décisions difficiles mais nécessaires.
Quand nous discutons avec les chefs d’entreprise qui accueillent en stage les operating partners formés à l’académie, plusieurs chantiers sont régulièrement cités : l’amélioration de la performance, la refonte des modèles de coûts, la simplification et l’optimisation organisationnelle, ou encore le pilotage de l’exécution. Ce qu’ils soulignent comme faisant la différence, c’est la discipline opérationnelle, la rigueur dans la mise en œuvre et la capacité à piloter la transformation sur le terrain pour s’assurer qu’elle produise des résultats. C’est ce qui leur permet d’éviter les pièges classiques – plans d’économies uniformes, gels de recrutements non ciblés, coupes budgétaires court-termistes, organisations complexes, responsabilités diluées, indicateurs déconnectés du terrain, etc.
L’exécution n’est plus un sujet technique, c’est un sujet stratégique. Lui redonner ses lettres de noblesse n’est pas un renoncement à l’ambition. C’est, au contraire, la condition de la crédibilité. Dans un monde de contraintes, les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui promettent le plus, mais celles qui délivrent le mieux.
Franck Roger
Directeur de l’Operating Partners Academy
