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« ICE OUT ! » : le cri de Bad Bunny contre la police migratoire américaine a fait le tour du monde. Avant lui, d’autres ont osé protester pour provoquer le changement. De Pasteur à Navalny, les avancées majeures viennent toujours de ceux qui défient les certitudes et les codes.
La rupture naît du conflit, pas du consensus. Loin de freiner l’innovation, le désaccord l’accélère. Si l’entreprise redoute souvent la dissension, une friction bien orchestrée constitue pourtant un avantage compétitif décisif.
Embrasser le conflit pour en faire un atout
La France est réputée pour sa maîtrise de l’art de râler et de faire la grève. Exprimer son désaccord ne semble donc pas être un problème pour les Français. Pourtant, en fin de réunion professionnelle, la réponse à la question “quelque chose à ajouter ?” est plus souvent négative que positive. La peur du jugement ? Un manque d’engagement ? L’appréhension d’un désaccord potentiel ?
En France, le mot “conflit” renvoie à “casse sociale”, blocage ou grève. Il renvoie une image de perte de contrôle et de dégradation de la cohésion. Et selon la science, nos cerveaux, programmés pour économiser l’énergie cognitive, fuient la dissonance pour l’alignement confortable. Résultat : des validations réflexes et des accords à minima. Cette peur du désaccord produit ce qu’elle prétend éviter : décisions fragiles, exécution hésitante, et frustration croissante des équipes.
Pourtant, une étude de McKinsey démontre que les équipes qui encouragent le désaccord affichent un taux d’innovation supérieur de 34 % à la moyenne. La friction accélère l’exécution, débusque les angles morts et révèle les incohérences pour renforcer les décisions avant leur déploiement.
En renonçant à l’illusion du consensus permanent, en acceptant de se challenger et de confronter des points de vue divergents, les équipes apprennent à transformer leurs différences en complémentarités pour faire émerger la meilleure décision.
L’art et la manière d’un désaccord constructif
La friction ne devient constructive que dans un climat de sécurité psychologique. L’emblématique coach des Spurs, Gregg Popovich, l’illustre en mêlant convivialité et exigence : il n’hésite pas à pointer les erreurs d’un joueur lors d’un dîner en tête-à-tête. Cette approche, décryptée par le journaliste et écrivain américain Daniel Coyle, prouve que si une relation est solide, elle résiste à la vérité, là où tant de managers esquivent les sujets qui fâchent.
Cette corrélation entre confiance et performance est corroborée par les travaux d’Amy Edmondson (Harvard) : les organisations favorisant l’expression des désaccords enregistrent 27 % de burn-out en moins.
Pour bâtir cette sécurité propice au désaccord, un manager doit préciser les moments où la contestation a droit de cité et sous quels formats elle peut s’exprimer. Satya Nadella, CEO de Microsoft, va jusqu’à instaurer des postures de « contradicteurs » lors des réunions stratégiques. Leur rôle ? Tester les hypothèses et identifier les failles.
Plus formels, les « Challenger Committees » réunissent, eux, des profils variés mandatés pour éprouver les décisions stratégiques en amont. En institutionnalisant la contradiction, ces instances exposent les angles morts et sécurisent l’exécution, sans jamais diluer l’autorité finale.
Une équipe sans frictions n’est pas forcément une équipe soudée. Simplement une équipe qui se tait. Dans le contexte actuel de tensions géopolitiques et économiques où les organisations doivent « faire mieux avec moins », le silence risque de coûter cher. En 2026, osez contredire.
Par Capucine Roche, PDG de Letsignit
