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Début 2026, une trentaine de rayons fruits et légumes d’hypermarchés et supermarchés Carrefour sont gérés par le groupe Blachère. L’objectif : 200 concessions de 200 à 500 mètres carrés déployées dans le cadre du plan « Carrefour 2030 ». Pour comprendre pourquoi ce partenariat est autre chose qu’un simple accord commercial, il faut remonter à Châteaurenard, dans les Bouches-du-Rhône, au milieu des années 1980 — et à un homme qui vendait des tomates avant de révolutionner la boulangerie française.
Bernard Blachère, l’homme qui n’aimait pas le pain
Bernard Blachère construit sa fortune dans le commerce de détail alimentaire : maraîcher d’abord, grossiste ensuite, puis fondateur en 1985 de Provenc’Halles, un réseau de magasins de primeurs installé au cœur de la plaine maraîchère des Bouches-du-Rhône. Pendant près de deux décennies, il assimile les codes du commerce de frais : négociation quotidienne avec les producteurs, rotation rapide des stocks, volumes élevés, prix serrés, abondance visuelle comme premier argument de vente.
C’est cette culture, et non une passion pour la boulangerie, qui donne naissance en 2004 à la première enseigne ouverte à Salon-de-Provence avec ses enfants Marie et Jean. Le format rompt d’emblée avec la boulangerie de quartier : 400 mètres carrés en périphérie urbaine, parking devant la porte, adossé à un magasin de primeurs. La question posée n’est pas « comment faire du bon pain » — elle est « comment appliquer les règles du marché de plein air à la boulangerie ».
Un modèle commercial taillé pour le volume
Dès 2005, la marque lance « la Marie », sa baguette signature, plus courte et plus large que la tradition. Simultanément, elle introduit deux mécaniques promotionnelles qui deviendront sa marque de fabrique : l’offre « 3 produits achetés, 1 offert » et la remise de 50 % sur l’ensemble du magasin durant la dernière demi-heure avant la fermeture.
Ces promotions permanentes héritées directement des techniques de déstockage des marchés de primeurs remplissent trois fonctions simultanées : limiter les invendus, justifier une production industrialisée par des volumes soutenus, et ancrer l’image d’une enseigne accessible dans un contexte de pression chronique sur le pouvoir d’achat.
Le discours qualité vient en contrepoint maîtrisé : farines 100 % françaises, beurre de Normandie pour les viennoiseries, pétri et cuit sur place toute la journée. Ce paradoxe — industriel dans les process, artisanal dans la narration — constitue l’équilibre précis sur lequel repose l’ensemble de la proposition commerciale. La ligne rouge que le groupe ne franchit pas : la cuisson sur place, condition nécessaire à la crédibilité du récit. Tout le reste est optimisé.
850 boutiques sans perdre le contrôle
La chaîne franchit successivement les barres des 100 puis des 200 boulangeries, s’installe en Belgique dès 2014 avant même d’avoir densifié le marché français, et ouvre officiellement sa franchise en 2016. Mais le groupe ne bascule pas dans un modèle de développement externe classique : moins de 5 % des points de vente sont exploités en franchise, la grande majorité restant en propre ou en location-gérance. Ce choix explique la cohérence du réseau à grande échelle — formats standardisés entre 300 et 500 mètres carrés, homogénéité de l’offre, maîtrise de l’exécution — là où d’autres chaînes franchisées perdent le contrôle de leur concept en accélérant.
La structure capitalistique renforce cette logique : Bernard Blachère détient 91 % du capital du groupe, un niveau de concentration qui le place parmi les grandes fortunes françaises au classement Challenges. Ce n’est pas une anomalie archaïque — c’est un avantage concurrentiel réel : décisions rapides, absence d’arbitrages d’actionnaires externes, récit d’entreprise cohérent dans la durée.
La location-gérance joue par ailleurs un rôle social interne. En 2025, 54 nouveaux points de vente ont basculé sous ce statut, permettant à des responsables de magasin issus de la boulangerie ou de la grande distribution d’accéder au statut de chef d’entreprise sous enseigne — mécanisme qui entretient la fidélité au groupe et alimente le récit d’une PME familiale ouverte sur ses collaborateurs.
Troisième réseau de restauration de France
En 2022, Marie Blachère se classait au troisième rang des réseaux de restauration en France, derrière McDonald’s et Burger King, avec 850 boutiques, 12 000 salariés et 1,1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2023. Cette position s’est construite dans un marché structurellement difficile, où la consommation de pain recule depuis des décennies. La chaîne a capté une autre dynamique : l’explosion du snacking et de la restauration boulangère sur le déjeuner. En combinant sandwichs, pizzas, salades et boissons à son offre traditionnelle, Marie Blachère a pris pied sur le marché de la restauration rapide sans en porter l’étiquette.
Les données Circana publiées début 2025 confirment la trajectoire : l’enseigne figure au 9e rang des chaînes où les Français ont le plus augmenté leurs dépenses en 2024, avec une progression de 2 % sur un an dans un contexte de compression généralisée du pouvoir d’achat. Des concurrents comme Paul, Ange ou Louise occupent des segments proches sans avoir atteint la même échelle ni la même radicalité dans le positionnement prix. Le marché de la boulangerie-pâtisserie représente désormais plus de 16 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France, avec plus de 35 000 boulangeries artisanales — un tissu que Marie Blachère ne remplace pas, mais qu’elle réoriente structurellement.
Concurrence jugée déloyale
Les syndicats de boulangers artisans dénoncent depuis plusieurs années une concurrence jugée déloyale, invoquant le différentiel de charges entre une chaîne industrialisée et un artisan indépendant, ainsi que la pression exercée sur les prix dans un secteur qui fait vivre plus de 180 000 personnes. Les conditions de travail dans les boutiques — amplitudes horaires étendues, rythme cadencé par la production continue — constituent un autre point de friction, rarement mis en avant dans la communication de l’enseigne.
La soutenabilité à long terme du modèle promotionnel mérite d’être posée : inflation persistante des matières premières, hausse des coûts salariaux, renforcement des exigences environnementales sur l’ensemble de la filière. Ces contraintes ne remettent pas en cause les résultats obtenus. Elles dessinent les limites de la prochaine phase.
La vraie question n’est plus de savoir si Marie Blachère peut continuer à croître — les quelque 60 nouvelles ouvertures prévues chaque année et l’expansion internationale en Belgique, au Luxembourg, au Portugal, en Espagne, en Martinique et aux États-Unis indiquent que la dynamique est intacte. Elle est de savoir si une PME familiale dont le capital reste concentré à 91 % dans les mains de son fondateur peut franchir sereinement le cap du milliard et demi d’euros de chiffre d’affaires sans réinventer sa gouvernance. Bernard Blachère a transformé une logique de marché de primeurs en empire du pain. Son entrée dans les rayons Carrefour referme la boucle de quarante ans de commerce alimentaire.
