Afficher le sommaire Masquer le sommaire
Face à la puissance de groupes chinois fonctionnant en économie d’enclave ou circuit fermé, les entreprises françaises présentes au Moyen-Orient se réinventent. Elles ne vendent plus seulement des ouvrages d’art, mais de la valeur locale (in-country value), en misant, comme Vinci, CMA CGM ou la RATP, sur le temps long, l’investissement structurel et la performance sociale.
4,7 millions d’euros de pots-de-vin, dix ans d’instruction, six semaines d’audiences, un groupe international et plusieurs de ses dirigeants et hauts cadres sur le banc des prévenus : le procès du cimentier français Lafarge, accusé d’avoir monnayé les bonnes grâces de groupes terroristes – au premier rang desquels l’État islamique – pour maintenir ses activités en Syrie, s’est achevé le 19 décembre dernier. S’il faudra attendre le 13 avril pour que soit annoncé le verdict, ce procès hors norme signera, peut-être, la fin d’une époque. Et celle d’une certaine vision du business à tout prix.
Les anciens salariés syriens du cimentier n’ont pas dit autre chose devant les juges, eux selon qui « l’objectif de Lafarge était de maintenir l’usine en activité et de gagner de l’argent à tout prix. Nous n’avions pas d’autre choix : soit mourir de faim, soit travailler ». Sans préjuger du délibéré du tribunal judiciaire de Paris, la déflagration liée à l’affaire Lafarge a déjà contribué à bousculer le monde des affaires, au sein duquel les multinationales ne jurent plus désormais que par la compliance (conformité) et la pérennité. Une approche plus responsable certes, mais qui doit encore gagner en légitimité face au rouleau compresseur chinois.
Des modèles « hors-sol » en bout de course ?
Encore dominant dans certaines régions du monde, comme en Afrique ou au Moyen-Orient, le modèle d’affaires chinois séduit, ou séduisait, avant tout par son aspect « all inclusive ». Portée par le méga-projet de « Nouvelle route de la soie » (BRI) mis en œuvre par Pékin depuis le début des années 2010, cette approche propose matériaux et main d’œuvre importés de Chine et adossés à des prêts et financements accordés par des banques étatiques chinoises. Une logique d’enclave qui génère, pour les pays bénéficiaires, finalement peu de retombées locales. Résultat : en 2021, plus de six entrepreneurs moyen-orientaux sur dix (63%) déclaraient avoir une mauvaise opinion des activités chinoises dans leur pays.
Une égale proportion (59%) de chefs d’entreprise de la région estimaient, la même année, que les enjeux de conformité et de réglementation – précisément ceux que mettent désormais en avant de nombreuses multinationales – figuraient parmi les principaux obstacles à la réalisation des infrastructures liées à la BRI chinoise. Parallèlement, de plus en plus d’États-clients font évoluer leurs attentes, exigeant désormais que l’argent investi serve réellement l’économie locale et le développement des compétences sur place. Cette volonté d’intégration, ou in-country value, apparaît aujourd’hui comme le terrain sur lequel se différencient les entreprises européennes.
Transfert de compétences, ancrage territorial : les nouveaux leviers de l’interdépendance
Et singulièrement les entreprises tricolores. Ne pouvant rivaliser avec la puissance de feu financière ou logistique des groupes chinois, les multinationales françaises semblent avoir compris que leur avantage comparatif réside ailleurs. Ainsi, par exemple, de RATP Dev, qui a remporté le contrat d’exploitation de la ligne 3 du métro du Caire, en Égypte, et s’est engagée économiquement à former et employer au moins 90% de salariés égyptiens. Là où un constructeur aurait plié bagages après livraison du chantier, l’opérateur s’engage, au contraire, au service d’une interdépendance technique durable, en « assurant le transfert des compétences et du savoir-faire » localement.
Tout le contraire, donc, de la stratégie d’enclave promue par la Chine. Comme au Liban, où un autre poids lourd français tente lui aussi de se différencier de ces logiques prédatrices. Dans le port de Beyrouth martyrisé par l’explosion de 2020, CMA CGM a ainsi investi pas moins de 33 millions de dollars pour réhabiliter et moderniser le terminal à conteneurs. En sécurisant un hub logistique vital pour le pays et en pérennisant l’emploi local, CMA CGM fait plus que développer ses propres activités ; en assurant lui-même être « de plus en plus engagé à jouer un rôle majeur » dans le pays du cèdre, le groupe prend sa pleine part à la reconstruction et à la souveraineté économique du Liban.
Vinci, la norme sociale comme actif de performance
Toujours au Moyen-Orient, le groupe français Vinci a, quant à lui, su faire d’une contrainte – la conformité éthique – un avantage opérationnel. Au Qatar, où le groupe de BTP a mené plusieurs chantiers d’ampleur via sa filiale locale QDVC, il s’est montré particulièrement proactif en matière de respect des droits humains. Le groupe tricolore a ainsi instauré une stricte politique « zéro frais de recrutement », en envoyant ses propres responsables des ressources humaines contrôler les centres de recrutement des travailleurs étrangers au Népal ou en Inde ; ou encore en généralisant la culture de l’audit – y compris et surtout auprès de ses sous-traitants.
Non sans succès, si l’on en croit les propres mots de l’ONG Amnesty International, peu suspecte de complaisance avec les grandes entreprises, qui a salué le « dialogue continu » entre ses équipes et celles de Vinci. Pour les groupes français qui font, comme Vinci au Qatar, face à la concurrence de géants chinois moins regardants sur les droits humains, miser sur de meilleures conditions de travail et d’hébergement sert aussi leur intérêt bien compris : des travailleurs migrants mieux respectés, ce sont autant d’ouvriers convaincus qui passeront le mot à leurs pairs. Résultat : un turnover maîtrisé et une continuité de service qui maximisent la faisabilité des chantiers. Avec son instabilité sociale chronique et ses risques réputationnels, le modèle low cost à la chinoise semble avoir du plomb dans l’aile.
