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C’est un contre-pied. Tandis que la mode s’emballe, Uniqlo ralentit. Là où Zara, H&M ou Shein inondent les étals de nouveautés, le géant japonais s’en tient à quelques basiques, bien conçus, produits en masse, pensés pour durer. En quarante ans, cette stratégie a transformé une enseigne née à Hiroshima en 1984 en machine mondiale de vêtements accessibles – et rentables.
Tout commence dans le Japon d’après-choc pétrolier. Tadashi Yanai fonde « Unique Clothing Warehouse », rapidement rebaptisé Uniqlo. Pas question de suivre les tendances. L’objectif est clair : proposer des vêtements du quotidien, fonctionnels, à prix contenus, dans une logique d’usage plus que d’apparence.
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Maîtrise totale de la chaîne et production à grande échelle
Dès le départ, Uniqlo s’appuie sur un modèle intégré. Le système SPA – Specialty store retailer of Private label Apparel – permet à la marque de garder la main sur toute la chaîne de valeur : de la conception au produit fini, en passant par l’achat de matières premières et la vente en boutique. Résultat : réactivité, marges et cohérence.
Les collections sont volontairement resserrées. Peu de modèles, mais dans toutes les tailles, toutes les couleurs. Chaque pièce est produite à très grande échelle – souvent 1 million d’unités par référence – ce qui permet des économies d’échelle importantes sans sacrifier la qualité. Les matières sont choisies avec soin : les partenariats industriels, notamment avec le chimiste Toray, ont permis de développer des tissus techniques comme HEATTECH ou AIRism, désormais signatures de la marque.
LifeWear : la rentabilité par le vêtement utile
Le credo s’appelle LifeWear. Pas un slogan publicitaire, mais une promesse : améliorer le quotidien par des vêtements sobres, fiables, durables. T-shirts, jeans, pulls, doudounes légères : des vêtements sans date de péremption. Des prix justes, une qualité constante, et une rentabilité solide.
L’exercice fiscal 2023-2024 illustre cette équation. Fast Retailing, maison mère d’Uniqlo, enregistre un chiffre d’affaires de 3.1038 trillions de yens, en hausse de +12,2 %. Le bénéfice net bondit de +27,7 % à 296,2 milliards de yens. La marge brute atteint 53,9 %, celle d’exploitation 16,1 %. Tous les marchés dépassent 15 % de marge opérationnelle.
Offensive à l’international, pression sur la Chine
La relance post-Covid a accéléré l’expansion internationale. Uniqlo exploite 1.698 magasins hors Japon à fin août 2024. Grande-Chine en tête avec 1.032 points de vente, suivie de l’Asie du Sud-Est, de la Corée, de l’Amérique du Nord et de l’Europe. Sur le premier trimestre fiscal 2026 (septembre à novembre 2025), l’Europe enregistre une croissance de +34 %, avec 134 milliards de yens de ventes, soit environ 730 millions d’euros. La région pèse désormais 13 % du chiffre d’affaires du groupe.
La France reste stratégique, avec 30 magasins dont 11 en Île-de-France. Un nouveau flagship de 1.300 m² doit ouvrir près des Champs-Élysées en 2026. L’Amérique du Nord affiche une progression comparable : +24,5 % de ventes aux États-Unis sur l’année, malgré des droits de douane renforcés. Uniqlo adapte sa stratégie mais reste en croissance.
La Chine, pilier historique de l’expansion, montre des signes d’essoufflement. Uniqlo y ferme 24 magasins, sur fond de concurrence locale, d’émergence de marques chinoises et de consommation plus sélective. Un rebond est amorcé fin 2025 grâce à un partenariat avec JD.com, à une météo plus froide et à une campagne marketing ajustée. Le groupe évoque une croissance à deux chiffres des bénéfices sur le trimestre.
Technologie, contrôle qualité et ambitions durables
Côté fabrication, Uniqlo s’appuie sur un réseau de partenaires en Chine, au Vietnam, au Bangladesh, en Indonésie et en Inde. Les bureaux de production – Shanghai, Ho Chi Minh Ville, Dhaka, Jakarta, Bangalore – pilotent l’allocation des commandes. Des artisans japonais, les Takumi, assurent sur place le contrôle qualité, la formation et le respect des standards sociaux et environnementaux.
La montée en puissance du numérique modifie aussi le modèle. L’e-commerce pèse environ 15 % des ventes au Japon, autour de 20 % en Europe, Amérique du Nord et Corée du Sud. Click & Collect, livraison express et recommandations personnalisées sont en place dans plusieurs pays. L’intelligence artificielle commence à optimiser les stocks. Des distributeurs automatisés testent l’achat rapide dans les lieux à fort trafic, comme les aéroports.
Dans le même temps, les marques françaises du groupe, Comptoir des Cotonniers et Princesse tam.tam, connaissent des difficultés. Leur intégration progressive dans les boutiques Uniqlo a brouillé leur image selon certains observateurs.
Uniqlo se distingue enfin de ses concurrents directs. Zara et H&M multiplient les références à cadence rapide. Shein pousse le modèle à l’extrême, 100 % numérique. Uniqlo reste sur une base resserrée, maîtrisée, en boutique et en ligne. Le marché de la fast fashion est estimé à 148,4 milliards de dollars en 2024, et pourrait atteindre 387,7 milliards d’ici 2034. Uniqlo y évolue à sa manière, en pariant sur un modèle plus durable.
