Une entreprise, peu importe sa taille, peut afficher des bénéfices sur le papier et pourtant sombrer, asphyxiée par un manque de liquidités. Un trou d’air sur le chiffre d’affaires, des clients qui tardent à payer, des coûts qui s’envolent, et la machine se grippe. Très vite, le mur de la cessation de paiement se rapproche. Pour l’éviter, un seul remède : piloter sa trésorerie comme un avion en turbulence, en surveillant chaque indicateur et en anticipant chaque à-coup.
Les indicateurs à suivre de près
Trésorerie nette : le nerf de la guerre
La trésorerie nette, c’est ce qui reste en caisse une fois les dettes à court terme déduites. Son calcul est simple :
🔹 Trésorerie nette = Trésorerie disponible – Dettes financières à court terme
Une trésorerie qui plonge sous zéro, et c’est l’incapacité à payer les salaires, le loyer, les fournisseurs. Une trésorerie qui s’érode trop vite, et c’est l’alerte rouge. L’entreprise doit réagir immédiatement.
Premiers réflexes : instaurer un suivi quasi militaire des flux financiers, couper les dépenses non essentielles, chercher du cash rapidement via l’affacturage ou un crédit court terme.
Cas d’école : une PME du bâtiment voit son chiffre d’affaires chuter de 30 %. Sa trésorerie fond. Pour éviter la rupture de paiement, elle gèle les embauches, étale ses paiements fournisseurs et renégocie un crédit. Résultat : trois mois de répit, le temps de redresser la barre.
Délai moyen de paiement des clients (DSO) : ne pas laisser filer le cash
Le DSO mesure le temps moyen que mettent les clients à payer. Son calcul :
🔹 DSO = (Créances clients / Chiffre d’affaires) × Nombre de jours
Plus ce chiffre grimpe, plus l’argent reste coincé chez les clients au lieu d’alimenter la trésorerie. En période de crise, un allongement du DSO peut devenir fatal.
Plan d’action : structurer une politique de relance efficace. Première alerte avant échéance, rappel dès le premier jour de retard, mise en demeure sous 15 jours si nécessaire. Proposer des remises pour paiement anticipé (exemple : -2 % pour un règlement sous 10 jours). Vérifier la solvabilité des clients avant d’accorder des délais.
Cas concret : un cabinet de conseil réduit son DSO de 60 à 35 jours en automatisant factures et relances, en exigeant un acompte de 30 % à la signature et en incitant au paiement rapide. En deux mois, 50 000 euros récupérés, évitant un recours au crédit bancaire.
Besoin en fonds de roulement (BFR) : l’équilibre à sécuriser
Le BFR reflète le décalage entre les paiements dus et les encaissements attendus. Son calcul :
🔹 BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs
Un BFR qui s’envole signifie trop d’argent immobilisé. En temps de crise, cela peut asphyxier l’entreprise.
Stratégies de réduction : optimiser la gestion des stocks (réduire les invendus, négocier des livraisons fractionnées), équilibrer paiements clients et fournisseurs (allonger les délais côté fournisseurs, les raccourcir côté clients).
Exemple frappant : un grossiste baisse son BFR de 20 % en six mois en adoptant une gestion en flux tendu, en passant ses délais fournisseurs de 45 à 60 jours et en instaurant des pénalités de retard pour ses clients. Résultat : trésorerie améliorée sans endettement supplémentaire.
Gérer la crise : des actions immédiates
Suivi en temps réel : mettre en place un tableau de bord financier sur trois mois avec alertes en cas de baisse critique.
Accélérer les encaissements : automatiser les relances, réduire les délais de paiement, exiger des acomptes.
Optimiser les paiements fournisseurs : négocier des délais plus longs, regrouper les achats pour obtenir de meilleures conditions.
Sécuriser le financement avant l’urgence : activer l’affacturage, renégocier les lignes de crédit avec la banque.
